Paypal 早期创业的文化与管理

 Paypal 建立了一个“斗志昂扬（Scrappy）”的文化。无论面对什么困难，他们总会找到办法来解决。

PayPal

On Talent Management 人才管理
组建一个非凡的创业团队，主要归功于他们能够发现那些有非凡能力的年轻人（管理层中年龄中数是30）。

Extreme Focus 极度专注
要求公司每个人肩负一个且只有一个高优先的任务。除了这个 #1 任务之外，他拒绝和你讨论几乎任何其他事情。甚至在 2001 的年度评估表格里也要求每个员工明确说出他们每人对公司唯一的最大的贡献是什么。

Dedication to Individual Accomplishment 推崇个人成就
团队几近乎一个社会主义组织。
PayPal 公司大部分最伟大的创新是由一个人推动，此后他会争取他人支持，接受并实施他的新想法。如果你举得出 Paypal 最关键的8到12个创新（甚或是25个），会发现几乎每个创新都是由一个人的灵感产生的（而这个人通常是最终推动从灵感到实施的那个人）。由此，David推行的是一个“反会议（anti-meeting)”的文化，任何会议如果超出3-4个人都会被怀疑是否缺乏效率，如果他判断是，那这样的 会就会立刻被纠正。
2002年的年度评估表格专门包括一类指标，来评价员工在“避免占用他人时间，比如安排没有必要参加的会”方面的表现。

Refusal to Accept Constraints, External or Internal 拒绝接受限制，不论外部还是内部
公司期望每个员工-用超乎寻常的行动力和活力去完成#1的优先任务、目标。引用一个时髦说法，公司的期望是：每个人“每天来上班的时候，都准备好了为实现梦想不惜跨越一切障碍，不惜时刻准备着被解雇”。
Jeremy Stoppelman 讲述过一个邮件的故事，他曾发出一封邮件给全公司批评公司管理并做好了被解雇的准备，恰恰相反，他不但没被解雇，反而被晋升了。Peter 从不接受“no”这样的回答：如果你解决不了这个问题，很快就会有其他人被指派去解决这个问题。

Driven Problem Solvers 自我驱动的问题解决者
喜欢聘用（并提升、鼓励）聪明的，善于自我驱动的问题解决者，而不是某个领域专家。明星员工中很少此前有支付方面的经验，很多最优秀的员工只有很少甚至没 有任何做互联网产品的经验。我在 Paypal 从事欺诈分析，团队中最牛的人大部分从未做任何和欺诈检测相关的事情。如果 Max 用传统思维，他就会去雇那些给银行做了20多年物流回归模型却从没有创新过的的“专家”，如果那样，欺诈损失可能会摧毁公司。（Mike Greenfield，前 Paypal 高级诈骗R＆D科学家）

Self-Sufficiency 自给自足
个人和小团队被赋予相对复杂的目标，由他们自己想办法完成。如果你需要整合一个外部供应商，你自己拿起电话开打，你不去等 BD 的人空下来帮你；你自己做（第一版本）Mockups 和线框图，你不去等设计师空下来帮你；你自己坐下来写站点文案，不去等内容人员帮你。

Extreme Bias towards Action 极端强调行动
是一个非常“高产的工作场所”。
这部分归功于自给自足（self-sufficiency）的文化。

Willingness to Try 愿意尝试
即使是在一个数据驱动的文化里，你也总能碰到这样的人，他要么不相信你收集到的是对决策合适的支撑数据，要么当数据和他的直觉不符的时候他就是很觉得很不 爽。在很多公司，这些人是决策的杀手。在 Paypal 里，让人感觉你几乎总能找到有人愿意去“试一下”，然后让数据告诉我们决策是否维持,还是回滚。

Data-Driven Decision Making 数据驱动的决策
Paypal 里有很多聪明的、有主见的人，他们的大脑就像一部记录仪。
在这里，你赢得讨论的办法就是摆出数据。所以你绝不能这样开始你的发言“我感觉我们没给用户提供 X 这个功能是个问题”；相反，你要先自己做好功课，然后来到桌前，说：我们的服务里，35%的……问题是因为我们没有 X 这个功能…

Radical Transparency on Metrics 数据指标的极端透明
推动业务的关键指标数据要对所有员工完全透明，一目了然。

Vigorous Debate, Often via Email 激烈的辩论，经常通过电子邮件
这些通常不是领导一句话解决，而是通过激烈的辩论，可以是非常激烈的辩论。能够通过简洁的吸引人的方式，配合经验分析，清楚地阐明、捍卫一个策略或产品，并能承受得住尖锐的批评，这几乎是每个核心成员和关键贡献者的必备素质。

Extreme Pressure 极压
我们有幸看到同事们在极大的压力下工作，也只有这样，我们才知道谁可以依靠和信赖。